חדשנות בניהול
חדשנות בניהול
פורסם בתאריך 06/11/12 15:10, מאת עובד אברהם

את השנים האחרונות ביליתי בארגונים רבים מתעשיות שונות כיועץ תפעולי וניהולי. כיועץ אתה נתקל במנהלים ברמות השונות, החל ממנהל משמרת ברצפת הייצור וכלה במנכלי"ם של ארגוני ענק. המעבר בין ארגונים מעניק פרספקטיבה רחבה וגם תובנות בנוגע לכל נושא הניהול. ניתן לומר שניהול הוא תלוי תרבות, אך מנסיוני (לאחר עבודה של קרוב ל-4 שנים בחו"ל) המכנה המשותף מכריע את האלמנט התרבותי.
מדובר באנשים גבירותיי ורבותי, וממש לא משנה איפה הם נולדו. כולם למדו באוניברסיטאות את נושא הניהול או הוכשרו בתוך הארגון, כך או כך, בסיס הניהול נשאר כשהיה גם לפני עשר או חמש עשרה שנים. 

ימי ה"אופנות" של מתודולוגיות ניהול שונות חלפו עברו לאחר הכישלון המהדהד של תאוריות כמו TQM או תווי תקן כמו ISO  ודומיהן, אשר לא הצליחו לשנות התרבות הניהולית. נתקלתי בארגונים שעדיין מנסים להחזיק את המתודולוגיות הישנות בחיים, אך בכך הם מקדשים את השיטה ללא שינוי אמיתי בצורת הניהול.
גם באקדמיה לא הרבה השתנה, ניהול נשאר מבוסס יעדים, מטרות ומדדים, מה שגוזר על הארגונים בערך חדשיים בשנה התעסקות עם תכניות עבודה, הגדרת היעדים, המטרות והמדדים. לא שיש לי בעיה עם ניהול לפי יעדים, אך האם פה זה נגמר? בעידן של שינויים טכנולוגיים מרחיקי לכת תהליכי הליבה ברוב הארגונים נשארו זהים לימי בואו של המחשב האישי.

לא בכל הארגונים השמרים קפאו, מאחר והתחרות הגלובלית דחפה תעשיות מסוימות קדימה במובן הניהולי ובמובן הטכנולוגי (בד"כ זה משולב בזה).
תעשיות כמו תעשיית הרכב העולמית עברה הרבה שינויים בשנים האחרונות וזאת בעיקר כדי "לרדוף" אחר יצרנית הרכב הגדולה בעולם (טויוטה). טויוטה נתנה לעולם (1988) את תורת הניהול הרזה ("המכונה ששינתה את העולם", וומאק) אשר נתפסה לרוב כשיטת ניהול הייצור בתעשיות כבדות וייצור המוני. עקרונות מהשיטה כמו Just In Time הפכו להיות נחלת אנשי רכש ושרשרת אספקה, ועוד עקרונות נוספים (כלים טכניים בעיקר).
כנראה שדווקא את עיקרי השיטה שמטרתה המוצהרת היא מתן יתרון תחרותי מתמשך לא הייתה מספיק זוהרת כדי להתפשט במהירות כמו TQM בכל הארגונים. ייתכן כי ארגונים (והייתי בדי הרבה כאלה) עייפו מלהטמיע שיטה כזו או אחרת כל פעם שמתחלפת הנהגת הארגון (זאת בעיקר כדי לרצות את בעלי המניות). 

תורת הניהול הרזה מציגה גישה ניהולית חדשנית היכולה להתאים לכל סוג של ארגון.
בבסיס המתודולוגיה עומד העיקרון הראשון אשר במבט ראשון נראה כברור מאליו: "מקסם את הערך ללקוח והיפטר מביזבוז בתהליכי העבודה". כביכול אין חדש במשפט הזה אך ממנו ניתן לגזור את הנחת העבודה החשובה ביותר בניהול תהליכים- יש לבחון את התהליכים דרך עיני הלקוח.
בין שני המשפטים הללו קיימת הנחת היסוד שהלקוח קובע מה נותן לו ערך, לכן כדי לדעת מהו ביזבוז יש לחפש את כלל הפעולות בתהליכי עבודה אשר הלקוח אינו מוכן לשלם עבורם. לדוגמא, המתנה בתור לשירות, בירוקרטיה משרדית ועוד. ערך כדי להיות מדויקים הוא כל דבר שהלקוח מוכן לשלם עבורו.

בהרצאותי ובסדנאות שאני מעביר אני משתמש בדוגמא בולטת כדי להמחיש את מושג הערך. כדי להציג את המוצר אני מציג את הפרסומת הראשונה של האייפוד (דמויות מוצללות רוקדות לצלילי מוזיקה קצבית עם אזניות לבנות). לפני האייפוד היו נגני מדיה (MP3) אחרים, שחורים בד"כ עם מסך קטן של מיקרוגל ואזניות שחורות.
מה שאפל עשו הם שאלו את עצמם – מה נותן ערך ללקוח במוצר שלנו? ברוב החברות האחרות השאלה הנשאלת הייתה "איזה פונקציות המוצר שלנו צריך לכלול?" ההבדל הוא בתוצאה- אייפוד נותן ערך מוסף (ללא השקעה כספית נתפסת מצד אפל) במובן שהוא גם אופנתי. הערך שהמוצר נותן הוא לאו דוקא בפונקציונליות אלא גם בעיצוב, בחווית המשתמש ובעוד תכונות אשר יש לשקול שוב ושוב על מנת לשרוד בשוק התחרותי של ימינו.
תעשיית האופנה מתבססת על העיקרון הזה, כאשר מוצר כמו שמלה או משקפי שמש מבססים את רוב ערכם על דברים כמו: עיצוב ומיתוג.

עיקרון נוסף בבסיס השיטה (בד"כ מחולק לחמש עקרונות מרכזיים אך מובאים כאן השניים המרכזיים), הינו העיקרון של יצירת תרבות של שיפור מתמשך.
זה נשמע טוב וזה גם מודפס בקלות על מסמכי האסטרטגיה של כל ארגון כמעט.
אבל איך עושים את? איך יוצרים ארגון ששועט קדימה ולא משאיר סיכוי למתחרים? על שאלה זו ניתן לדון שעות ללא כל מסקנה חד משמעית. ישנם גורמים רבים אשר יש לקחת בחשבון כאשר מנסים להטמיע תרבות כזו וברוב הארגונים נשאר העיקרון הנ"ל במסגרת תכניות העבודה והיעדים.
רוב עבודתי כיום בארגונים מתמקדת בנושא הזה, לגרום לכל אדם בארגון להיות מנוע שיפור.
הסוד לדעתי נמצא בגישה התהליכית- אם אתה רוצה לשפר משהו תגדיר מהו התהליך אשר מניע את העבודה, מפה אילו מהפעולות נותנות ערך ללקוח (מה הוא מוכן לשלם), אתר את הביזבוז ומצא פריצות דרך על מנת לצמצמו או להעלימו בכלל.
באחד הארגונים בהם אני מטמיע את הניהול הרזה, החליטו להקים מרכז מצוינות אשר מרכז רעיונות לשיפור מכלל הארגון ומבצע בדיקת היתכנות ליישומו. ארגונים אשר ביצעו את המהלך הזה מציגים תוצאות מדהימות כמו שיפור של חמישים עד מאה אחוז בשנה בפריון וצימצום עלויות התיפעול בעשרות אחוזים. בגדול הניהול הרזה מגדיר כי יש להתמיד בשינוי התהליכם ולהתאימם ללא הרף לצרכי הלקוח המשתנים.
כפי שעונה ברוס לי לשאלה כיצד מנצחים בקרב או תחרות (ראו סרטון מקושר)- "היה כמו מים. מים משתנים ללא הרף".

המתודולוגיה של הניהול הרזה מיושמת כיום בארגונים המובילים בארץ ובעולם ויש לכך סיבה טובה, כי זה עובד.
השיטה לא רק מגדירה מה צריך לעשות או איך צריך לחשוב היא גם נותנת כלים מעשיים למנהל, כיצד יש לנהל ולבנות תהליכים אשר ממקסמים את הערך ללקוח ומשאירים את הארגון (או מובילים את הארגון) ליתרון תחרותי מתמשך.
לסיכום, שיטת הניהול הרזה אינה עוד אפנה מתחלפת אשר בנויה על טפסים ודוחות, השיטה מהווה דרך מחשבה חדשה לניהול חדשני התואם את תנאי התחרות והשוק של המאה העשרים ואחת.

עובד אברהם , יועץ ניהולי
oavraham@managementre-invented.com